南網超高壓以“三能”改革 激活發展新動能

中國版圖上，西電東送“八交十直”共18條500千伏及以上輸電通道，橫跨數省區，將源源不斷的清潔電能傳送至東部電力負荷中心，擔任建成并運行維護這一項目的，正是中國南方電網有限責任公司超高壓輸電公司（簡稱“南網超高壓公司”）。

作為南方五省（區）跨區域輸電骨干網架的建設者與運營者，南網超高壓公司深入落實國企改革的決策部署，全方位深層次推動“三能”機制落實落地，實現人力資源管理向市場化、現代化轉變，充分體現了央企的使命與擔當，為構建新型電力系統、保障國家能源安全貢獻了積極力量。

轉方式：提升任期制與契約化管理

南網超高壓公司圍繞任期制和契約化管理在基層落地中存在的痛點堵點問題積極探索，形成“兩優化、四銜接、四鼓勵、三管控”創新管理模式。

在“兩優化”方面，針對不同群體崗位職責差異，優化考核重點，編制18類典型業績責任書模板；優化考核規則，建立與工作量和貢獻度掛鉤的量化模型，讓承擔重任、貢獻突出的管理人員考核得分得到相應增益。在“四銜接”方面，統一明確業績責任書指標任務選取機制。在“四鼓勵”方面，建立鼓勵重要指標摸高、重大任務突破、短板弱項提升、各領域爭先的激勵機制，引導業績責任書由“保底”向“創先”轉變。在“三管控”方面，通過管控權責清單執行、關鍵環節審核、考核結果應用，提升基層落地實施質量。

通過系列舉措，同一群組中管理人員業績考核結果分差最高超過20分，收入差距倍數超過1.9倍，各級管理人員的契約意識顯著增強。

暢通道：構建管理人員“能上能下”新格局

南網超高壓公司堅持市場化選人用人導向，建立健全競爭上崗和考核退出機制，有效破除干部隊伍中的“鐵交椅”現象。

在“能上”方面，堅持“有為才有位，有位更要有為”導向，“十四五”以來累計組織完成274個管理崗位公開競聘工作，營造了“競爭擇優”的氛圍。在“能下”方面，強化考核結果運用，在末等調整和不勝任退出方面“動真碰硬”，對連續考核排名靠后的干部建立專項臺賬。

通過雙向發力，“十四五”期間新聘任管理人員競爭上崗人數占比最高達81.3%，管理人員末等調整或不勝任退出人數占比最高達8%，形成了能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的良性循環。

通路徑：打造員工“能進能出”流動體系

南網超高壓公司著力構建多層次人才流動體系，從破解流動壁壘和盤活人才隊伍兩個維度發力。

在建立內部人才市場機制方面，充分發揮遴選、調配、流動三大功能。通過發揮遴選功能，“十四五”以來累計105人從基層調入本部工作，優質高校畢業生占比達72%，較“十三五”末期提升16個百分點；516名班組人員晉升為班組長，占班組長隊伍比例達75%。發揮調配功能，緊密對接重大工程建設需求，僅2025年就補充34人到重大工程建設部門，超200人參與重大工程建設任務。通過發揮流動功能，全面支撐上級單位及兄弟企業發展，“十四五”以來累計14人進入上級單位工作、136人流動到15家兄弟企業工作，實現關鍵核心人才100%配置“接班人”。

在推動本部人員流動方面，針對“認識不足、動力不足、辦法不足”三大難題，通過加強宣導、壓實主體責任、強化員工關懷，形成組織調配與自愿交流相結合的體系，僅2025年，本部四級正及以下人員非晉升流出26人，流動比例達17%。

激活力：建立“能增能減”薪酬機制

南網超高壓公司堅持以價值貢獻決定薪酬分配，搭建科學合理的薪酬管理體系，從制度設計、分配模式、激勵機制三個層面推進。

在制度設計上，明確浮動工資占比不低于60%、自主績效工資分配比例不低于25%等要求；堅持以上率下，專項出臺本部職工工資、績效管理制度。

在分配模式上，創新實施自主績效工資分配，每年分2批次核定下達自主績效工資總額供部門“二次分配”，強化組織績效與個人績效的剛性聯系，年度業績考核“A級”部門可按1.1系數核增總額。自2022年實施以來，分配差距倍數均達2倍以上，2025年上半年最高達2.52倍。

在激勵機制上，形成多層次的激勵體系，每年用于安全生產的各項激勵均達到工資總額2.5%以上；從利潤摸高、業績摸高和企業發展等維度健全特殊貢獻獎勵機制，鼓勵廣大干部員工攻堅克難；構建柔性團隊考核激勵機制，在藏粵直流等“四大工程”指揮作戰團隊建立雙層考核激勵機制，收入差距倍數達2倍以上，樹立了“貢獻越大、收入越多”的鮮明分配導向。